Ascultam la radio o voce sigură, cu tonalitate caldă şi dicţie impecabilă. Doamna profesor (din păcate i-am reţinut doar profesia, nu şi numele) mi-a stârnit imediat interesul pentru cartea despre care vorbea. Se simţea din modul în care povestea că o citise cu reală plăcere.
Subiectul emisiunii era jurnalul lui Ioan Holender"Spuse, trăite, dorite. Amintiri". M-a convins imediat. Am deschis laptopul, am intrat pe Google şi am găsit cartea. În două zile o aveam. În patru o citisem.
Cartea este jurnalul unui manager. Unul dintre cei mai buni manageri români.
Acesta este registrul în care am citit eu acest volum, pe care am să-l recomand cu căldură tuturor participanţilor la programele noastre de training şi nu numai.
Personajul principal nu este un necunoscut. Din păcate însă, nu mulţi romÂni ştiu cine este Ioan Holender. Eu recunosc că nu ştiam.
Holender s-a născut în 1935, la Timişoara, într-o familie de evrei români cu stare. Tatăl său deţinea o fabrică în Timişoara, dar a pierdut-o în 1948. Forţat de împrejurări, s-a văzut nevoit să părăsească România. De-a lungul vieţii, a fost pe rÂnd: muncitor, inginer, instructor de tenis, cântăreţ de operă, impresar artistic. La apogeul carierei sale a ajuns directorul Operei de Stat din Viena, Staatsoper, fiind, după cancelarul federal, al doilea om în stat.
Aşa apreciază austriecii această funcţie. Nu ştiu dacă este doar o găselniţă de marketing, care să ajute brandul de ţară sau chiar asta este realitatea formală, dar cred că m-aş duce să vizitez o ţară în care ordinea funcţiilor publice este aceasta.
Asupra acestei activităţi, exercitate timp de aproape 20 de ani, vreau să mă opresc puţin.
Un conducător, adică "un om cu oameni în subordine", cum mi-a definit odată, hâtru, cineva termenul, îşi bazează succesul pe competenţe şi abilităţi împărţite în trei mari categorii: relaţia cu sinele, adică felul în care se raportează la propria persoană, relaţia cu oamenii, adică modul în care ştie să preţuiască oamenii cu care interacţionează şi relaţia cu sarcinile, adică modul în care abordează activităţile zilnice.
În memoriile sale, sunt sigur că fără să-şi propună (pentru că nu avea de unde să ştie că un trainer îi va interpreta cartea în acest registru), Ioan Holender relatează evenimente pe care le putem împărţi exact după criteriile de mai sus. Am găsit în carte foarte multe situaţii reale, povestite cu mare sinceritate, care m-au inspirat. Aş vrea să împărtăşesc cu voi câteva dintre ele.
Cartea începe descriind relaţia cu sinele. Am să folosesc timpul trecut doar pentru că a terminat contractul cu Staatsoper, la care ne referim.
Constanta activităţii lui Holander a fost că a avut tot timpul curajul să facă ceea ce şi-a dorit. Chiar dacă la începuturile fiecărei etape i-a fost greu, a continuat să-şi urmeze visul. A renunţat la inginerie, după ani de studiu în România şi Austria, pentru muzică. Destul de radical şi mai ales riscant. Dar ştia că muzica era cea care îl făcea să vibreze în fiecare zi.
Deşi a avut destule angoase şi nelinişti atunci când a preluat funcţia, a ştiut că i se potriveşte şi că este făcut pentru asta. Dovada? A renunţat la firma de impresariat artistic prin care îi reprezenta pe unii dintre cei mai buni artişti ai lumii (Placido Domingo sau Luciano Pavaroti printre alte nume celebre). A lăsat un business profitabil şi sigur pentru un vis grandios, dar fragil. Un job nesigur, care îi permitea însă să-şi manifeste potenţialul la maxim. Nu poţi reuşi fără încredere în tine. E o caracteristică a managerilor buni.
Aşa că a avut curajul să renunţe la siguranţă şi să plece pe un drum fără întoarcere. Pentru că în Austria nu-ţi poţi masca interesele pe perioada ocupării funcţiei publice, aşa cum se mai întâmplă la noi. V-aţi asuma acest risc la vârsta de 55 de ani?
"Courage is the breakfast of champions", spunea Jack Welch. Mă întreb câţi dintre noi reuşesc asta în practică...
Relaţia cu sarcinile
Pentru început, merită să descoperim un mic detaliu prozaic. Deşi muncea foarte mult, reuşea să joace tenis zilnic, la ora prânzului. Un manager eficace este o persoana echilibrată. Tocmai de aceea este conştient de faptul că timpul liber utilizat cu cap are un impact direct în eficacitatea personală Ð vezi conceptul modern de work-life balance. Mi-ar plăcea să fiu aşa. Din păcate, nu-mi iese mereu.
Un manager bun are nevoie de o viziune clară şi de o strategie bine articulată, care să dea direcţia acţiunilor sale. Holender a avut o astfel de viziune. De aceea a îmbrăţişat rapid ideea de Repertoiresystem, sistemul care privilegiază repertoriul cu mereu alţi cântăreţi în rolurile principale, în funcţie de specificul fiecărei opere, în locul celui care construieşte o stagiune pornind constant de la aceeaşi distribuţie (Stagionesystem). Primul oferea o gamă infinită de posibilităţi. Dar era riscant. Al doilea era limitat dar sigur, verificat în practică pentru mult timp. Mă întreb, în locul lui, câţi ar avea curajul să aleagă la fel?
A avut deasemenea curajul să ia şi alte decizii esenţiale, riscante, din poziţia de director al Staatsoper. A renunţat la staruri scumpe, uneori supraapreciate, dar care vindeau spectacolul, în favoarea unor voci tinere, de înaltă calitate, cu pretenţii evident mai mici, dar anonime. Strategia sa a dat roade. A umplut sălile, a mărit numărul spectacolelor şi a crescut substanţial veniturile Operei (n.red.- veniturile unei seri a operei vieneze pot atinge 140.000 euro!).
A educat tot timpul publicul, inovând şi asumându-şi noi riscuri. Deviza lui era: "dacă regia nu este huiduită la premiera de o parte a publicului, atunci regizorul este de bună seamă conservator şi de moda veche."
Managerii vizionari sunt cei care provoacă constant status quo-ul.
Relatia cu oamenii
Obligat de funcţie, într-o acţiune de protocol a instituţiei pe care o conducea, l-a vizitat pe Yasser Arafat la sediul OEP. A organizat, ulterior, spectacole de caritate la Staatsoper cu scopul de a finanţa universităţile palestiniene. Un evreu a câştigat astfel aprecierea lumii arabe. Ca orice manager adevărat, a ştiut să lase la o parte trăirile personale.
Am să închei cu relaţia sa cu România. Pe tot parcursul lecturii, mi-am dat seama că îşi iubeşte ţara natală. O critică des. Dar o critică aşa cum un copil şi-ar critica părinţii. Cu dragoste.
În fata celorlalţi, o să apară:"dacă lumea ar fi conştientă câte dintre marile personalităţi ale ultimelor decenii (ale ultimului secol chiar) au fost români, născuţi şi formaţi la noi, poate am avea o alta reputaţie", spune cel care a făcut din festivalul George Enescu cel mai reuşit eveniment românesc de muzică clasică.
Ne tot plângem că nu avem modele autohtone autentice. Eu cred că avem. Numai că nu reuşim să le vedem. Ioan Holender este unul dintre ele. Mai sunt şi alţii. Mulţi alţii. Pe cine mai adăugăm pe listă?
Andrei Goşu este directorul general al companiei Ascendis, liderul pieţei locale de training.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
