Managerul de resurse umane, in trecut recunoscut ca sef sau responsabil de personal, este cel care poate schimba situatia in avantajul companiilor. Cu o singura conditie insa: acordarea de puteri executive in cadrul companiei.
"Managerul de resurse umane joaca un rol important in strategia companiei. Nu face doar selectie si recrutare de personal, el poate identifica cauzele problemelor financiare pe care le au companiile, care in majoritatea cazurilor sunt provocate de o admnistrare ineficienta a a resurselor umane", a declarat Alain Cardon, specialist in coaching si management, prezent la conferinta de resurse umane organizata saptamana trecuta de Ziarul Financiar in parteneriat cu Accor Services, cu sprijinul Human Capital Solutions si Elmec.
Managerii trebuie sa se dezbrace de haina individualismului si sa ia in considerare ca functionarea companiei nu depinde de omul care ocupa scaunul de director executiv sau presedinte, ci de oamenii pe care ii conduc.
"Echipa si modul in care functioneaza ea este principiul care sta la baza oricarei afaceri. Problemele intr-o companie apar in primul rand la nivel echipei si mai apoi la nivelul de organizatie. Astfel ca este mult mai important sa pregatesti angajatii in echipa, decat sa te axezi pe formarea intensiva a unui om in pozitia de conducere", a spus Alain.
O strategie populara printre directorii executivi ai companiilor este de a insarcina managerii de resurse umane cu misiuni apropiate de limita imposibilului.
In granitele unui buget conditionat de permanenta reducere a costurilor de productie, directorii de companii iau singuri decizia legata de numarul de angajati care trebuie recrutati, cerandu-le specialistilor in resurse umane o simpla executie de ordine.
"Adesea, directorul vine si spune managerului de resurse umane numarul de oameni de care are nevoie, ii stabileste bugetul de salarii, fara a-l consulta daca deciziile luate sunt si cele mai potrivite", este de parere Camelia Crangus, vicepresedinte Resurse Umane si membru al echipei de conducere a grupului Rompetrol.
Marirea salariala este cel mai popular mijloc la care apeleaza companiile nu doar pentru a-si fideliza angajatii, ci si pentru a rasplati performantele pe care acestia le obtin.
"Ceea ce ingrijoreaza este faptul ca multi dintre salariati isi parasesc locul de munca pentru un altul, in schimbul unei remuneratii mai mari cu doar 5 sau 10 procente, sau chiar mai putin de 30 de euro", a subliniat Yiannis Lagos, Human Capital Director, membru al consiliului de conducere al Elmec Romania.
Pe cat de populara, pe atat de nociva, marirea salariala conditioneaza rezultatele si loialitatea angajatilor. Atunci cand aspectele financiare sunt absente, angajatul cauta o alta companie care sa ii satisfaca orgoliile pecuniare.
Educarea managerilor in ideea ca "salariul nu reprezinta totul", ca trainingurile sau acordarea de bonusuri peridice cantaresc mai mult decat o marire de salariu.
Sotiris Karagkiozidis, fondator si managing partener la Human Capital Solutions, crede ca atunci cand scade oferta de angajati, iar cererea de forta de munca creste invers proportional, are loc o scadere a cerintelor si conditiilor de recrutare si o crestere a retributiilor salariale. Identificarea talentelor locale si investirea de resurse financiare in pro-movarea acestora poate fi solutia prin care companiile pot rezolva criza de personal.
Cresterea salariala nu este singura solutie de retinere a angajatilor in cadrul companiei. Beneficii extrasalariale precum includerea angajatilor in cadrul unei polite de grup de asigurari de viata sau contribuirea angajatorului la fondurile facultative de pensii pot da o mana de ajutor companiilor in cautare de metode de loializare a angajatilor, este de parere Mihaela Sisu, manager de resurse umane de la Interamerican Romania.
Bonusurile acordate angajatilor sunt asemenea mult asteptatelor reduceri de sarbatori, a mai spus ea. La fel functio-neaza lucrurile si in cazul salariatilor, care vor ramane loiali companiei stiind ca in decembrie se acorda bonusuri extrasalariale, chiar daca afara e vara si mai sunt cateva luni pana la Craciun.
"Astfel, angajatul devine loial si motivat companiei nu atat din perspectiva ca va primi o anumita suma de bani mai mica sau mai mare, ci din perspectiva ca aceste bonusuri exista si fac parte din orizontul de asteptari al salariatului", spune Ruxandra Stoian, director HR Services in cadrul PricewaterhouseCoopers.
Pietele emergente asemeni celei romanesti nu sunt mature in ceea ce priveste forta de munca. Fluctuatiile puternice de personal care se inregistreaza la nivelul companiilor sunt puse in seama insuficientelor mariri de salariu. "Angajatii pleaca pentru ca rata de crestere a salariului e prea mica, aspect negativ pentru ca nu marirea salariala ar trebui sa stea la baza motivarii perso-nalului", spune Yiannis Lagos, Human Capital Director, membru al consiliului de conducere al Elmec Romania.
"Una dintre piedicile pe care le-am intalnit in cadrul procesului de coaching al echipelor de angajati a fost cultura organizationala. Este destul de greu sa rupi angajatii de o serie de obiceiuri pe care experienta intr-o companie le-a furnizat sau de trecutul organizatiei si sa le inlocuiesti cu altele noi care sa duca la obtinerea de performante", a adaugat Alain Cardon.
"Cand am lucrat pentru Club Med, compania functiona asemenea unei dinastii, nepotismele fiind regula dupa care erau recrutati angajatii. Compania era asemeni unei mari familii", a precizat el.
Manish Sinha, Vice President HR Genpact Europe, crede ca una dintre modalitatile prin care directorii de resurse umane pot iesi din conul de umbra in care au intrat este sa incerce sa faca cat mai putine compromisuri.
"Foarte importanta este pozitionarea directorului de resurse umane in companie. El trebuie sa fie si un aliat al managementului, dar si un avocat al angajatului", a precizat Sinha, amintind un studiu care a relevat ca, in timp ce peste 30% dintre actualii CEO sunt fosti directori financiari, niciun fost HR manager nu a ajuns intr-o functie executiva.
Radu Panait, Vice President Human Resource Ursus Breweries, a amintit de felul in care au evoluat rolurile in resurse umane, pana la partener strategic si leader si a spus cat este de important pentru eficienta departamentului de HR ca directorul acestuia sa fi trecut prin alte departamente ale organizatiei inainte de a ocupa aceasta functie, pentru a avea o imagine cat mai completa a businessului.
O alta tendinta vizibila pe piata de resurse umane este cresterea numarului de angajati in companii multinationale, care aduc experienta acumulata pe piete mai dezvoltate, sisteme noi de management si manageri straini, dar si oportunitati mai importante de dezvoltare pentru romani.
"Cred ca toate companiile mari din Romania tind sa se transforme in multinationale, nu numai pentru ca aduc manageri straini, ci si pentru ca trebuie sa se alinieze pietei internationale, inclusiv la politica de salarizare", a afirmat Daniel Toghina, directorul de resurse umane al companiei romanesti Impact Developer&Contractor.
Developer-ul Impact, cu proiecte in valoare de 1,8 mld. euro planificate pentru urmatorii 8-10 ani, spune ca dezvoltarea companiei va implica recrutarea a aproximativ 6.000 de persoane in urmatorii 10 ani. Toghina a spus ca exista zone deficitare pe piata resurselor umane din Romania, exemplificand prin lipsa unor specialisti pe proiecte imobiliare complexe sau cladiri zgarie-nori, ceea ce va determina recrutarea unor ingineri civili din tari mai dezvoltate.
Impact a adus deja manageri straini in organizatie, Toghina estimand ca numarul acestora va creste in urmatorii ani, odata cu complexitatea proiectelor dezvoltate de companie.
"Am adus oameni din afara pentru ca au experienta mai mare in proiecte complexe, noi. Aducerea unor manageri straini genereaza insa si probleme, printre care se numara barierele de comunicare. Solutia pe care am gasit-o la aceasta problema sunt cursurile de limbi straine pentru angajatii romani", a adaugat Daniel Toghina.
De cele mai multe ori, managerii straini aduc intr-o companie o noua abordare a managementului, avand mai multa autonomie, putere de decizie mai mare fata de cei autohtoni, ca si o consecinta a experientei mai mari, dar si responsabilitati pe masura.
Specialistii straini in real estate cer insa salarii chiar si de 6-7 ori mai mari decat cei autohtoni, ceea ce reprezinta costuri mai mari pentru o companie romaneasca. Decizia de a-i angaja se bazeaza astfel, in principal, pe expertiza pe care acestia o aduc companiei, care se transforma intr-un final in valoare adaugata, au fost de parere specialistii in HR prezenti la evenimentul ZF.
O dificultate pe care tendinta de multinationalizare a companiilor o intampina pe piata romaneasca este reticenta angajatilor romani la procedurile pe care managerii expati le aduc, pentru a coordona activitatile din Romania.
"Uneori, angajatii autohtoni nu inteleg ca managerii expati nu trebuie sa se adapteze sistemului existent in compania din Romania, ci sa aduca proceduri noi din afara. Acesta este rolul lor, pentru ca, altfel, nu ar fi fost trimisi de respectiva multinationala intr-o alta tara", explica Alain Cardon, certified coach master al I.C.F. (International Coach Federation).
Cardon vede multinationalizarea companiilor ca un drum cu doua sensuri, angajatii locali adaptandu-se culturii multinationale si companiile multinationale adaptandu-se specificului local.
O alta provocare a multinationalelor este diferenta de perceptie a unei organizatii de catre generatiile de angajati.
"Romania se afla in mijlocul unor schimbari importante: pe de o parte, sunt foarte multi tineri care se grabesc sa ajunga la un sistem mai autonom, iar pe de alta parte, exista generatia veche avand o alta perceptie, mai sistematica, asupra organizatiei", a spus Alain Cardon.
Companiile multinationale se recunosc, in primul rand, printr-o cultura multinationala a echipei. Existenta capitalului strain intr-o companie localizata in Romania nu este singurul element care defineste o multinationala.
"Este greu de deosebit o companie multinationala in adevaratul sens al cuvantului de restul companiilor de pe piata. Prin achizitia unei companii locale, o multinationala poate pastra echipa manageriala existenta, formata din angajati romani, astfel incat in organizatie nu va exista o cultura multinationala", a adaugat Alain Cardon.
La nivel mondial, companiile din FMCG (bunuri de larg consum) precum Unilever, P&G sau Kraft Foods au fost printre primele care au devenit multinationale.
Posibilitatea dezvoltarii unei cariere intr-un mediu international, acumularea de experienta intr-un mediu profesionist sau o mai buna intelegere a oportunitatilor pe care piata le ofera se numara printre motivatiile angajarii intr-o multinationala, potrivit specialistilor in HR.
"Sunt angajati care folosesc experienta globala, acumulata intr-o multinationala, pentru a-si pune pe picioare propria afacere locala", a spus Shah Rouf, CEO al companiei multinationale Aviva Asigurari de Viata.
El a estimat ca, in urmatorii 4-5 ani, mai multi manageri romani din Aviva vor deveni expati in cadrul altor filiale ale grupului, pe masura ce operatiunile grupului in afara Marii Britanii (tara de origine) isi vor creste importanta in cadrul organizatiei.
"Pentru o companie, nationalitatea unui angajat nu conteaza, ci ceea ce el ofera organizatiei. Fie ca se afla intr-o companie multinationala sau nationala, un angajat trebuie sa se intrebe cat de necesar este organizatiei si cum sa aduca valoare adaugata companiei, astfel incat sa ramana dorit de angajator", a subliniat Shah Rouf.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
