Ca manager, poate cel mai des m-am întrebat cum aş putea să motivez oamenii din subordine să realizeze ceea ce trebuie să facă. Nu ce au chef să facă, ci ceea ce trebuie să facă. Dacă acum 25 de ani să faci management în România era relativ simplu, pentru că şomajul era atât de ridicat încât nimeni nu îşi risca jobul, iar motivaţia principală era chiar păstrarea locului de muncă, ei bine, situaţia s-a schimbat mult.
Acum 25 de ani legislaţia nu era aşa de protectivă cu angajatul, iar coada pe care o făceau cei ce îşi căutau loc de muncă lăsa managerului puteri discreţionare. La ora aia, să faci management performant nu stătea în capacitatea de a conduce oamenii, ci în aceea de a identifica direcţia corectă în care să îi duci. Pentru că dacă managerul nu lua deciziile corecte, ajungea să îi ducă pe cei pe care îi conducea să îngroaşe rândul celor care îşi căutau de lucru. Managerii buni reuşeau să îşi aleagă echipele, să-i selecteze pe cei mai potriviţi şi să conducă aceste echipe spre succes. Cei slabi puneau doar presiune pe echipe şi dădeau vîna pe alţii pentru rezultatele slabe, continuând să îşi terorizeze subalternii.
Pe de altă parte, resursa umană era mult mai competitivă. Tinerii erau motivaţi să înveţe, să crească, să ajungă în management, să fie ei cei ce decid în locul celor care decid pentru ei. În plus, şomajul ridicat nu le oferea zone de confort. Părinţii se băteau, la rândul lor, pentru un job stabil care să le ofere posibilitatea să îşi plătească facturile.
O altă componentă care făcea diferenţa venea din zona antreprenoriatului. Cei care au avut curajul să se lanseze în afaceri nu aveau modele de la care să se inspire. Antreprenorul era capabil să crească afacerea atât de mult cât ducea capacitatea managerială a celui ce a început afacerea. Capacitatea de creştere a afacerii depindea la fel de mult de viziunea şi curajul celui ce a riscat.
